Miten luoda synergiaa tuova johtamiskulttuuri

#leadership #synergia #johtoryhmä #management

Johtamisen kautta se johtaminenkin tapahtuu. Tässä väitteeni:

  • Keskinkertaisella johtamisella hyvän tiimin kanssa voi saada hyviä tuloksia aikaan. Hyvä tiimi täydentää vetäjäänsä.
  • Huonolla johtamisella saa hyvänkin tiimin kanssa pidemmän päälle huonoa aikaan. Dynamiikka ja halu menestyä yhdessä ja toimia sen eteen vähenee.
  • Hyvällä johtamisella huonon tiimin kanssa on vaikea luoda menestyksen edellytyksiä. Vaikka kärsivällisiä kehitysaskelia onnistuttaisiinkin saamaan, on vaikea ajaa rikkinäisellä pyörällä lujaa ja luottavaisesti.

PARHAINKAAN EI PYSTY OLEMAAN PARAS YKSIN. SYNERGINEN JOHTO PERFORMOI PAREMMIN.

Usean teidänkin strategiassa korostuu yhteistyö yli yksikkörajojen, kokonaisuuden etu, synergian hyödyntäminen. Uudistumiskyky, eikö näin? Kaikki haluavat pois siiloista.

Yhä useampi haluaa kehittää tiimiään loistavien yksilöiden kokoelmasta kohti synergistä tiimiä. Koska synergisesti kyvykäs ryhmä pystyy huomattavasti paremmin uudistumaan kuin hajanainen ryhmä. Ja se eittämättä performoi paremmin. Ja tuottaa enemmän. Itsenäiset, omaan ajatteluunsa luottavat ja omasta vastuustaan nauttivat johtajat on mahdollista ohjata toisia paremmin hyödyntävään yhteistyöhön kun siitä sovitaan, se tavoitteellistetaan ja sitä seurataan. Näin rakentuu uusi synergiaa tuottava johtamiskulttuuri.

MITEN EDISTÄÄ JOHDON SYNERGIAA?

Jos haluat edistää synergistä johtamiskulttuuria niin laita johtosi kysymään toisiltaan:

  1. Miten voisin hyötyä johtokollegoistani entistä paremmin? Mitkä ovat ne teemat tai rajapinnat, joissa olisi hyvä tiivistää ajattelua ja yhteistä ymmärrystä sekä ideointia kollegan kanssa?
  2. Mitä voisin itse tuoda kollegani käyttöön auttaakseni häntä hänen tavoitteissaan ja haasteissaan aiempaa enemmän?
  3. Eikä unohdeta parasta voimavaraa, organisaation ihmisiä: Miten voisimme hyödyntää heidän näkemystään, kokemustaan ja havaintojaan aiempaakin paremmin. Moni kultakimpaleen arvoinen kehitysaskel lähtee käytännön havainnoista.

MIKÄ JARRUTTAA SYNERGIAN SYNTYMISTÄ?

Tässä muutamia yksilön dynamiikkaan ja ryhmän dynamiikkaan liittyviä tarkastelukohtia siitä, mikä edistää ja mikä jarruttaa synergian kehittymistä johtoryhmässä.

1. Minä en tiedä, mitä minä en tiedä. Näinhän se on. Mutta joku muu lähelläni voi täydentää tässä minua, jos annan tilaa. Jos ei tiedolla niin viisailla näkökulmilla.

Kysy: Osaanko antaa muiden täydentää näkemyksiäni? Etsinkö sitä?

2. Enpä arvaakaan, miltä pärjäävä käyttäytymiseni vaikuttaa muille! Niin. Solistisesti pärjäävä on keskittyneempi omaan hyvään suoritukseensa ja toistaa menestyskonseptiaan, jolla on niihin päässyt. Käsitys siitä, miltä oma käytös, kommunikointi ja asenne näyttää ja kuulostaa muiden silmin on suuri sokea piste.

Kysy: Miltä mahdankaan vaikuttaa kun otan asioihin kantaa? Tekisinkö yhteistyötä itseni kanssa..?

3. Feed-Forward. Mennyt on lusittu ja seuraavat tilanteet odottavat jo vuoroaan. Keskitytäänpä siihen, miten meidän kannattaisi toimia keskenämme ensi kerralla. ”Jotta minä onnistuisin, niin tarvitsisin sinulta…” Toiveet ovat niin paljon helpommin vastaanotettavissa kuin arvostelut.

Kysy: Kysy, mitä kollegasi tarvitsisi sinulta onnistuakseen? Miten voisin olla sinulle parempi kollega tai esimies?

4. Tarvitsevuus vai korostunut itsenäisyys. Synergisessä ryhmässä täytyy uskaltaa tarvita muita ja antaa muiden vaikuttaa sekä itseeni että koko ryhmään. Yli-itsenäisyyteen sulkeutuva ei edistä synergiaa. Hän haluaa tanssia koskemattomana liiaksi vain omillaan, vaikka tango kahdelle tai kolmelle olisikin avain tason nostoon. Synergian kehittymiseksi jokaisen tulee haluta vahvasti tukea sekä ryhmäänsä että yksittäistä kollegaansa. Osa prosesseista on selkeästi toisistaan riippuvaisia. Tarve vuorovaikutuksen lisäämiselle on suuri. Osassa synergiaa on turha pakotetusti etsiä.

Kysy: Miten kukin auttaa meitä onnistumaan yhteisissä tavoitteissamme? Mitä energiaa ja asennetta tuon yhteistyöhön?

5. Tiimin itseymmärrys. Testeissäkin on ideaa. Ne auttavat ryhmää ymmärtämään omia taipumuksiaan vaikkapa päätöksiä tehdessä tai uudesta innostuessaan ja havainnoimaan ryhmätason käyttäytymistä. Myös ryhmästä valittu observoija voi tuoda arvokkaita huomioita ryhmän toiminnasta.

Kysy: Osaammeko tietoisesti hyödyntää erilaisuutta, esimerkiksi eri näkökulmien esille tuomiseksi päätöksenteossa?

6. Sitoutuminen ja yhtenäisyys. Ei riitä yhteinen käsitys tavoitteista. Tulee olla yhteiset keinot niihin. Kun ovi sulkeutuu palaverin jälkeen, edistyvätkö asiat samoilla pääviesteillä ja samoilla tekemisillä?

Kysy: Miten hyvin varmistamme yhteisen, linjakkaan johtamisen ja seurannan?

LUOTTAMUKSEN VAI EPÄLUULON HENGESSÄ?

Moni teistä on lukenut tuoreehkon Risto Siilasmaan Paranoidi Optimistin. Luimme sen juurikään perustamassani lukupiirissä. Keskustelu oli värikäs ja monipuolinen, osalla oman tai puolison nokiahistorian kokemusten läpi katsottua. Itse luin sen johdon yhteyden ja yhteisen, monipuolisen (myös eriävät näkemykset) ajattelun tärkeyden ja organisaation kuulemisen korostuksena. Sekä yksityiskohtiin paneutumisen arvon korostuksena. Arvostan ja jaan suuresti tuo paranoidin optimistisen asenteen yhteistyössä – ja ihmisiin yleensä:

Luule toisen tarkoittavan lähtökohtaisesti yhteistyössään hyvää.

Sillä aidosti pääsee pitkälle yhteisen ajattelun ja luottamuksen kehittämisessä. Kollegan näkökulmassa on hyvää tarkoittava pointti, vaikkakin se saattoi tulla ilmaistuksi kömpelösti. Se luo radikaalisti eri hengen organisaatioon ja johdon yhteistyölle kuin varautunut, luottamusta epäilevä asenne. Positiivinen luulo vauhdittaa onnistumisiin enemmän kuin epäluulo.

Omassa työssäni johdon suorahaun kumppanina ja johdon arvioijana olen jatkuvasti eri sävyisissä yhteistyösuhteissa ja näen, miten organisaatiot poikkeavat toisistaan luottamuskulttuurin osalta.

Juuri tänään tuli nimet paperiin talouden avainhenkilön onnistuneesta valinnasta, joka yhteistyökokemuksena henki myönteistä luottamusta ja aktiivista palautetta koko prosessin ajan. Mikä flow! Toisinaan joudun tiimini kanssa toimimaan asiakkaan huolen tai epäluulon värittämiä yhteistyöodotuksia vasten. Luottamus ja yhteistyön tasaveroisuus rakentuu hitaammin näyttöjen kautta ja yhteistyökumppanina koen, että konsultti halutaan pitää valmiina kyykkyyn.

Päällimmäiseksi Paranoidista opitimistista jäi meille kirjapiirissämme kuitenkin utelias, ratkaisematon kysymys: Miksi Siilasmaa halusi kirjoittaa kyseisen kirja, jossa hän hallitusjäsenen roolissa ottaa kuitenkin henkilömaineriskin siitä, oliko kirjan avoimuus hallitusjäseneltä kaikin puolin hyvän koodin mukaista? Tähän vastailimme omat spekulaatiomme, mutta jätetään ne spekulaatioina ihan vain keskustelijoidensa pariin. Joka tapauksessa – erinomaisesti keskustelua herättänyt kirja, joka oli kiva laitaa kiertoon ja kuulla siten seuraavien ajatuksia kirjasta! Tällaisia sytykkeitä lisää!

Mitkä ovat Sinun kokemuksissasi luottamusta ja synergiaa parhaiten vahvistaneet teot johdon kesken? Kiva, jos otat ajan kommentoida.